Почти сразу получил ироничный фидбэк от Олеси Герасименко (@planca) – тающие айсберги из метафоры налили слишком много воды в текст для Форбса.

Последовавшая переписка в Твиттере – надо сказать, публичная «аська», которой зачастую становится Твиттер, довольно интересная модель, которая вполне может интегрироваться в правильно организованные новостные сайты – традиционно обнажила две главных слабости медиа-аналитики. С одной стороны, дефицит конкретики, с другой – «а где, собственно говоря, идеи «что делать»?

Удивительно, но примерно о том же у меня было несколько онлайн и оффлайн разговоров в последние несколько дней.

Если внимательно присмотреться к происходящему на медиа-рынке (как в России, так и – тем более – в мире), заметно несколько трендов. Поставленные вместе, они почти исчерпывают интеллектуальный капитал отрасли, которая уже который год ищет возможности выживания.

1. «Пусть платят, суки» – нудное (как у большинства) или истерическое (как у Мэрдока) следование классической модели; читатели платят за контент, эта выручка каким-то образом компенсирует стоимость дистрибуции (физической или онлайновой), а факт ее существования и размер аудитории (равно как и ее качество, т.к. платящая за контент аудитория, по мнению рекламодателей, относится к нему внимательнее, равно как и размещенной вокруг этого контента рекламе) – выступает основанием для рекламных продаж соответствующего медиа. Примеры – прежде всего News Corp, некоторые американские компании, следующие либо «путем Мэрдока», либо каким-то своим (типа Time Inc). Сюда же, при всей симпатии, необходимо отнести Financial Times|The Economist, которые упорно добиваются великолепных результатов в области монетизации онлайн – но с точки зрения перспективы, с моей точки зрения, они ничем не отличаются от Мэрдока со товарищи. (см. Примечание)
2. «Подождем, что будет» – выжидательная, умеренная модель, при которой издатели (да и вещатели тоже) продолжают более чем умеренные и осторожные инвестиции в новые виды медиа и новые платформы дистрибуции, сохраняя рекламную модель для цифровой дистрибуции и платную – для физической. При этом основные усилия делаются для того, чтобы максимально продлить существование бумажной, скажем так, платформы – и следовать основным «трендам» в цифровой, хотя и с запаздыванием относительно подлинно цифровых медиа. Позиция старого быка из анекдота – «а потом мы спустимся с горы…», в общем. Вместе с тем, такие «ожидающие» могут инвестировать в другие виды дистрибуции и контента – будучи чисто «бумажной» компанией, покупать или создавать радио, даже ТВ, быть партнером в онлайн-медиа и т.д. Однако при этом основной бизнес никак не интегрируется с новыми проектами, они существуют как отдельные компании, входящие в общий периметр, не более того. Примеры – Лагардер, Санома, большинство российских издателей первой десятки – от КП до 7 дней.
3. «Реформа структуры» – некоторые крупные и очень крупные медиа-компании решили воспользоваться «мертвым сезоном» и заняться структурной перестройкой, которая, на самом деле, будет не лишней – медиа-рынок будущего вряд ли будет в состоянии оплачивать избыточные ньюсрумы, многоступенчатные маркетинговые отделы, внутренние стартапы и прочие элементы «жира», набранного индустрией в относительно жирные 2000-е годы. Эта модель корпоративной стратегии может сочетаться и с первой и со второй, т.е. реализовываться одновременно. Изредка – с 4-й, как в случае с Axel Springer.
4. «Внутренний венчур» – создание своего рода венчурного фонда внутри медиа-структуры, который выступает seed investor для проектов сотрудников медиа-компании, с которыми они приходят к руководству. Красивая и правильная модель, у которой есть один недостаток – даже самый успешный микро-проект (а макро-проект не имеет шансов выжить на seed-finance) настолько мал, что его выручка и тем более денежный поток не будет виден на фоне выручки и денежных потоков основных элементов бизнеса. Соответственно, внутренние корпоративные механизмы всегда будут бороться с такими «венчурными вирусами», и всегда побеждать. В очень крупных корпорациях, правда, можно изолировать такую структуру и обеспечить ее многолетнее существование – но мне известны такие успешные формулы только в совершенно публичных компаниях (типа GE, у которой free float почти 100%), либо в компаниях частных (может, даже и публичных, но без доминирующей роли private equity), с сугубо профессиональными владельцами (в том смысле, что владельцы – газетчики или медиа-деятели далеко не в первом поколении, как, например, у NYTCo или DePers Groep, или Axel Springer).

Читатели, знакомые с Competitive Strategy Портера, довольно быстро расшифруют – почему именно такие формы принимают среднесрочные (видимые внешнему наблюдателю) стратегии медиа-компаний. В первом случае, очевидно, есть стремление «снова зацепиться» за систематический рост (вот был бы он, было за что цепляться…), и восстановить линейную стратегию роста, выгодную собственникам и кредиторам. Второй случай – обычная позиция корпораций, которые вошли в кризис без существенной долговой нагрузки, с определенным запасом кэша, но без ярких «двигателей», способных в стадии спада демонстрировать направление развития и вытаскивать компанию из болота дефляции. Третий – следствие констатации внутренних стратегических проблем, при отсутствии существенных вызовов со стороны конкурентов, и существенного изменения спроса (т.е. вызовов со стороны потребителей). Четвертая формулы – стратегия «полной неопределенности», при которой менеджмент «выпускает разведчиков» во всех возможных направлениях и старается быть внимательным к их отчетам.

Кстати, некоторая ирония, которой я припудриваю описание этих стратегий – не более чем публицистический прием. На самом деле, никакого «золотого ключика» не существует, и гарантированного пропуска в будущее нет. Любая из названных выше моделей может сработать и провалиться – слишком многое зависит от качества исполнения, от компетенций руководителей, от состояния рынка и других переменных.

Наконец, особенно в применении к российскому рынку, ключевым становится вопрос о наличии инвестиционных интересов к медиа-бизнесу. Собственная прибыль медиа-групп у нас слишком незначительна, чтобы обеспечить достаточный объем инвестиций – как венчурных, так и в основные средства, а уж тем более – в инфраструктуру – в достаточном объеме. «Внешний» же интерес к медиа как к бизнесу (именно как к бизнесу, а не политическому ресурсу) – не то, чтобы минимальный, но точно не носит системного, предсказуемого характера. Когда в США или в Европе аналитики оценивают привлекательность акций медиа-компаний, они не только смотрят на фактические результаты, но также сравнивают те или иные характеристики ценных бумаг (такие как P/E, beta, ROE и т.д.) с другими секторами – в том числе зная, с допустимой точностью, какого объема потенциальные инвестиции «нависают» над классическим медиа-рынком. Обращение акций, меняющийся спрос на них, возможность привлекать достаточно дешевые кредиты или продавать CLN – обеспечивает, в свою очередь, возможность для западных медиа-компаний «подтягивать» инвестиции для решения любых, в том числе и инфраструктурных проблем (таких как paywall).

PS: Написано в Стрелка-Баре – http://www.strelkainstitute.com/projects/bar/ – за что спасибо их вентиляции, кондиционеру, супу гаспаччо и лимонаду.

Примечание: Несмотря на выдающиеся успехи, FT/Economist, как мне кажется, не решают проблему своего будущего, а, скорее, «занимают деньги» у этого самого будущего. Основным источником прибыли в будущем, представляется, будет некая новая форма рекламы – результат эволюции контентной рекламы, возникновение эффективной формы продаж внутри контента, а не вокруг и т.д. Уважая и расшаркиваясь перед сегодняшними менеджерами, редакторами и авторами FT, я одновременно сомневаюсь в долгосрочном успехе такой модели.