Как я писал в прошлый четверг, Ди ПершГруп работает на ограниченном рынке – фламандская часть Бельгии населена 6 миллионами человек. Традиционно два главных сообщества бельгийцев пересекаются только в столице, Брюсселе, у них, по языковым причинам и не самой большой любви друг к другу почти все разное – политики, СМИ, банки, книги, даже сетевые магазины. Валлонский (франкоязычный) бедный индустриальный юг завидует богатой (фламанской) северной Бельгии, где издревле процветает торговля и высокотехнологичные производства.

Ди ПершГруп возникла из большой ежедневной газеты на фламандском; исторически единственный франкоязычный актив группы – деловая газета L’Echo. Ван Тилло, когда мы задали ему вопрос о расширении в франкоязычную часть страны, пожал плечами: «И денег мало, и смысла – валлонский юг не только беднее, но еще и находится в поле мощных французских СМИ, у которых даже в рекламной политике учитываются полосы, покрывающие Бельгию».

Определяясь со стратегией роста, руководители Ди ПершГруп рассматривали два основных варианта: условно говоря, «вертикальный» и «горизонтальный».

Вертикальный вариант предусматривал максимальное развитие в границах фламандской идентичности, создание/приобретение всех медиа-каналов именно в пределах «бельгийского мира», которыми пользуется сегодня или будет пользоваться завтра потребитель. На дворе стоял 2006 год, следовательно, в вертикальном варианте речь шла не только о развитии в интернете (что и так понятно), но и расширение позиций в телевидении и радио (насколько это позволяли деньги и правила лицензирования), расширение линейки журналов, например, в область enthusiast media (большая часть традиционных продуктов Ди ПершГруп – традиционные массовые журналы, телегиды, женские недорогие, спортивные и автомобильные дешевые), выход в соседние с масс-медиа сегменты (например, мобильный контент или даже шире – создание сотового MNVO-оператора, связанного через бренд с изданием Ди Перш).

Горизонтальный вариант был связан с пересечением границы – либо «виртуальной языковой», с развитием в валлонскую, франкоязычную Бельгию, либо реальной – с развитием в соседние Нидерланды. Фламандский язык является не более чем развитым диалектом голландского, разделение этнически единой территории «Низких земель» в свое время произошло в основном по религиозным соображением (голландцы – протестанты, бельгийцы в основном католики).

Естественно, существовал и вариант объединения «вертикального» и «горизонтального», с соблюдением определенных пропорций.

Стратегический комитет компании распределил силы и капитал в двух основных направлениях: с одной стороны, максимально развить компетенции Ди ПершГруп в новых для нее зонах деятельности, но только в тех, где либо уже присутствует платежеспособный спрос (таким образом, интернет-развитие было вынесено за границы «горячих приоритетов», уступив место мобильному контенту, цифровому радио и MNVO-оператору). Второе направление было – пересечь голландскую границу.

Голландия как медиа-рынок больше фламандской Бельгии в три раза. Голландский язык в своей стране – буквально единственный, Голландия – один из мировых центров технологий, креатива, финансов; по уровню жизни – благодаря и этому, и положительным последствиям «голландской болезни» (высоким нормам сбережений, например) – входящая в 10 самых богатых стран мира.

Ди ПершГруп довольно быстро определилась с целью поглощения на голландском рынке: ее могла интересовать только третья-четвертая по размеру/доле издательская компания, схожая по устройству (в основном газетная, с полиграфическими, дистрибуционными и рекламными активами), не чуждая католицизму (религиозный фактор почти ничего не значит в daily life, но имеет безусловный вес на уровне ценностей, т.е. стратегических воззрений как менеджмента компании, так и персонала, как пояснил Ван Тилло). Почему не первая-вторая, что было бы логичнее, например, с точки зрения прикладных воззрений бизнес-гуру типа Джека Уэлша? Прежде всего, De Telegraaf, крупнейший издательский концерн Голландии, и Wegener – второй – находились в состоянии жесткой борьбы друг с другом, обладали большим запасом прочности и были (остаются) глубоко потестантскими компаниями. Третий – PCM Uitgevers – владел как раз целым «пучком» разнообразных газет «второго ряда», рассчитанных на политические и социальные, религиозные и территориально ограниченные меньшинства Голландии – в частности, издавал католическую газету de Volkskrant и лево-либеральную Trouw. Главным активом PCM, между тем, были NRC Handelsblad, вечерняя роттердамская деловая газета (единственная в своем роде, кажется, даже и в мире) – с тиражом в 250 000 копий и отличной рекламной позицией на рынке, и за год до этого выкупленная полностью у Wegener крупнейшая массовая газета (точнее, сеть местных газет под единым брендом) Algemeen Dagblaad/AD.

Еще одним основанием для такой «цели» было сходство истории PCM Uitgevers и Ди ПершГруп – оба издательских концерна в процессе возникновения утилизировали синергии объединяющихся старых газетных компаний, в частности, объединения полиграфических и дистрибуционных мощностей (что приводит к сокращению издержек). PCM Uitgevers в начале 2000-х, правда, допустила ошибки в определении объема инвестиций, загнав себя в «долговую ямку» – не особенно глубокую, но чувствительную с точки зрения оценки биржей (компания даже была вынуждена произвести де-листинг).

Кристиан Ван Тилло тогда, в 2003-м, воспользовался просчетами голландских коллег: предложил голланским коллегам «пустить» его, как акционера, в одно из не самых удачных газетных предприятий PCM Uitgevers – амстердамскую городскую ежедневку Het Parool, когда-то гордость нидерланского сопротивления (название ее означает «Пароль», что отсылает одновременно к Рембрандту и к борьбе с фашистами), в начале нового тысячелетия потерявшую не только большинство читателей и рекламодателей, но и саму цель существования. Не вдаваясь в детали, скажу, что «бельгийские технологии» оказались спасительными для Het Parool – восстановились тиражи до уровня окупаемости, газета «подобрала» тех читателей, которые были не удовлетворены другими ежедневками.

Опыт с Het Parool позже, в 2009-м году, помог убедить акционеров PCM Uitgevers в том, что бельгийский партнер знает что-то особое о газетном рынке, и эти знания пойдут голландским газетам на пользу. Летом 2009 года они приняли предложение Ван Тилло об объединении – 51% доля стоимости PCM Uitgevers была оплачена резервами наличности Ди ПершГруп, часть – акциями, часть – за счет поднятого долга (для компании, у которой с 1994 года объем долга не превышал 1 годовую чистую прибыль, организовать заем по самым низким ставкам в момент «заливания пожара кризиса деньгами» оказалось просто). В результате, объединенная компания выросла по обороту практически на 45%, по операционной прибыли на 11%, а совокупная стоимость активов удвоилась.

Предоставив голландскому партнеру капитал, закрывший дыру в балансе, фондируя ускоренную консолидацию, Ди ПершГруп решила сразу две проблемы: с одной стороны, обеспечила выдающийся неорганический рост (прямо как любят банкиры), с другой – вышла за границы своего небольшого местечкового рынка. Что касается займа, потребовавшегося для приобретения доли в PCM Uitgevers летом 2009-го – новый размер консолидированной прибыли позволяет De PersGroep выплатить его хоть завтра.

Вывод из этого кейса напрашивается сам собой: с одной стороны, упершись в потолок, ищи выхода в сторону стен. Но, главное – перед компанией, нацеленной на рост, надо ставить «нереальные цели» – и достигать их.