Поскольку мне пора уже самого себя критиковать за минимализм в конкретике и примерах, исправляюсь. Буду стараться по четвергам описывать вам кейсы по медиа-компаниям, которые живы, здоровы (или, наоборот, “убили себя об стену”). В рамках гарвардского стандарта буду пытаться уложиться в one thousand words, правда, со ссылками. Сегодня слов будет чуть больше (1068), потому что есть это вступление, с одной стороны, с другой, мне тоже надо освоиться с формулой case study.

Много лет назад я познакомился вот с этой компанией – De PersGroep (Belgium).
Частная издательская компания, работающая на одном из самых ограниченных в Европе рынков – фламандском рынке Бельгии (для тех, кто не знает, в Бельгии два издательских рынка – фламандский и французский, поскольку страна разделена по языковым группам). Адресуемая аудитория – 6 с небольшим миллионов (около 60% населения использует нидерландский/фламандский как родной язык, т.е. читает на нем и предпочитает в устных коммуникациях). Это примерно, как Москва – если б наш город был страной.
В принципе, можно было бы ограничиться тем, что дать ссылку на их годовой отчет (2009 года) и положиться на ваше умение читать по-английски, мои дорогие читатели. Однако я не будут так жесток – хотя действующим и wishful-менеджерам категорически рекомендую не только его изучить вдоль и поперек, но и использовать в качестве корпоративного стандарта.
Начнем с особенностей.
Ди ПершГруп (так надо по-русски) – частная компания, принадлежащая семье Ван Тилло. Как вы можете заметить (если знакомы с процедурами финансовой отчетности), годовой отчет составлен в формате публичной компании. Частные собственники не обязаны в ЕС отчитываться в таких деталях перед общественностью – но Кристиан Ван Тилло, с которым я разговаривал об этом три года назад, рассказал о причине такой открытости.
В конце 90-х финансовые советники убедили семью Ван Тилло, что “рынок будущего” (необходимость развития в интернет, в теле и радиовещание) потребует больших денег и компанию надо вывести на биржу. Подготовка к IPO шла полным ходом, но за 3 дня до размещения семья передумала. (Заметим, Кристиан, управляющий директор Ди Перш с 1989 года, не говорит, что передумал он – но, поговорив с знатоками бельгийского рынка, узнал, что они с братом, ныне финансовым директором компании, выкупили доли у большинства других членов семьи по предлагавшейся цене размещения).
Но отчетность по публичным стандартам была подготовлена, системы “связей с инвесторами” созданы, управление подготовлено к режиму биржевой компании. Подумав, братья Ван Тилло решили – кажется, вопреки здравому смыслу – стать прозрачной частной компанией. И отчетность, с 2001 года, публикуется в соответствии с правилами биржи, к которой Ди Перш не имеет никакого отношения.
Одновременно почти им пришлось решать второй вопрос: что делать? Возможности рынка, на котором исторически работает компания (с 1888 года), ограничены. Фламандская Бельгия, конечно, сильно богаче Валлонской – но когда рынок в целом исчерпывается 10 миллионами потребителей, из которых примерно треть – дети, старики и мигранты, особо не развернешься. Аудитории стабильны, поделены между участниками еще при “покорении Крыма”; пограничность культуры – с одной стороны есть Нидерланды, которые богаче и вполне “окучивают” бельгийскую территорию с севера, особенно в части телевидения и радио. Наконец, факт расположения в Брюсселе управляющих органов Евросоюза, НАТО и т.д. делают столицу “транзитным городом”, где нормально знать не только два национальных языка, но еще и английский с немецким.
Кристиан Ван Тилло описал тогда два этапа развития компании – этап консолидации и этап создания институтов развития.
Как и у любого крупного национального издателя, в “пакете” у Ди Перш были и ежедневные газеты general interest, и деловая газета, и популярное “чтиво”, и журналы – от телегида до спортивного журнала. Была своя музыкально-новостная радиостанция, небольшая и региональная. Был интерес – инвестиция в телекомпанию, но миноритарная и “спящая”. Но, главное, на тот момент все СМИ группы продавали рекламу самостоятельно, в рамках множества отделов продаж, in-house агентств, партнерств и т.д.
Ди Перш начала свой путь в настоящее и будущее с консолидации источников выручки. Все рекламные службы всех СМИ были объединены по типам в суб-агентства, а они, в свою очередь, в макро-селлера Fred, который предложил рынку рекламный продукт “360 градусов” – единый прайс и единую политику размещения по всем носителям группы. Конечно, легко так делать, будучи источником примерно 50% контактов в прессе – но ни в ТВ, ни в радио, ни в интернете Ди Перш лидером не был.
Группа также жестко и категорично объединила back-office всех своих бизнесов. Не только единая бухгалтерия и юридическая служба – так поступают все, не кунштюк. Ван Тилло добился полной унификации и, зачастую, перевода на аутсорс всего, что не было источником активов группы (т.е. редакционной деятельности) или источником выручки группы (т.е. рекламы). Вместо множества традиционных “газетных зданий” с кабинетами и узкими лестницами, разбросанных по городам и весям небольшой, но все-таки страны, весь бэк-офис Ди Перш в Бельгии переехал в один сверхсовременный бизнес-парк в 25 км от Брюсселя, рядом с удобной транспортной развязкой. Группа выдала всем желавшим переехать ближе к офису сотрудникам ссуды на смену места жительства, кстати. Редакции, кстати, частично остались на “исторических местах” – но журнальная группа почти целиком тоже переехала в новый бизнес-парк (в Медиа3 мы во многом ориетировались на этот пример, равно как и на пример Naspers, который, кстати провел такую же реформу раньше).
Исключение было сделано для телестанции и производящей структуры – их недвижимость в Антверпене была “непереносима”, точнее – стоимость воспроизведения студий и т.д. была слишком высокой. Но офис в Антверпене и в Брюсселе связали мощным оптоволокном, которое обеспечивало возможность коммуникации в реальном времени..
Группа провела “типографскую реформу” – несколько небольших типографий, обслуживавших, как правило, одиночные газеты, было закрыто, вместо них появилось два существенно более крупных комплекса – один прямо рядом с издательским бизнес-парком на запад от Брюсселя, второй – на северо-восток, в сторону Антверпена. Они совместимы по оборудованию, типу, системам управления и связаны мощнейшими линиями связи. Отправляя журнал или газету в печать, “производственник” фактически как нажимает кнопку “print” в компьютерной программе – система знает, сколько копий надо напечатать “на Юге”, а сколько “на Севере”, какие команды должны получить мейлрумы типографий по подготовке тиражей к дистрибуции и т.д.Уровень автоматизации типографий – предельно возможный на момент их строительства (2006-2007 годы), при мощности, сравнимой (немного большей), например, с Экстра-М Принт, общая численность работников в 4 (!) раза меньше. Позже, в 2008-2009 годах, Ди Перш купила крупного голландского издателя с инфраструктурой и добавила еще две сверхсовременные типографии – в Гааге и рядом с Амстердамом (что видно из годового отчета). И только получив мощности, в 3 раза превышающие мощность крупнейшей российской типографии, сравнялась с ней по численности персонала.
Суммируя: группа “оголила” ньюсрумы газет и редакции журналов, оставив им одну, но главную задачу – создание контента; группа создала единое “торговое предприятие” для рекламы, исключив тем самым, например, разрушительную внутреннюю конкуренцию среди продавцов; группа сократила до пределов собственные управленческие и иные расходы на бэк-офис и обслуживание. Консолидация позволила, с одной стороны, повысить прибыльность компании, высвободить капитал для инвестиций в более перспективные сегменты, с другой стороны – обеспечила готовность подразделений к новой стадии изменений, теперь уже на уровне, как говорится, “неорганического роста”.