Клай Ширки (Clay Shirky) как-то заметил, вслед за Тойнби, что сложносочиненные общества оказываются хрупкими и ненадежными в условиях быстрых перемен. Построенные на идее контроля за любым процессом, на презумпции правил и процедур, они беззащитны перед массовым нарушением правил, и быстро погружаются в хаос. Тому есть несколько причин, от объективных (хаос, дезинтеграция – это наиболее резистентное состояние индивидуала), до субъективных (чем сложнее структура и процедуры, тем больше времени уходит на образование управленцев и тем больше костенеет их мозг – уменьшается возможность творческой реакции на проблемы). Именно «сложносочиненность» приводила к краху величайшие империи в истории (скажем, Римскую – применительно к ней высказался Тойнби); финансовый и структурный кризис 2008-2010 годов, по крайней мере, в Штатах, показал правильность этой трагической мысли для крупнейших финансовых корпораций и, как теперь становится ясно, и для сложно устроенных отраслей, например, рекламы (см. отличную статью Danielle Saks | Fast Company в переводе Red Keds).

Применительно к бизнес-процессам в медиа, эта мысль ценна и сама по себе, и в контексте обще-социальных перемен, влияющих на медиа-коммуникации как часть общественной жизни. Процессы связаны со структурой организации, с процедурами и правилами. Усложняясь с течением времени (и тем более, под воздействием «укрупнения» и «масштабирования», которые были главными трендами медиа-отрасли последние 20 лет), в каждой конкретной старой медиа-компании сохранение стабильности структуры стало более важной целью, чем любая другая. И дело даже не в том, что владельцы определенных должностей и менеджеры направлений стремились любой ценой (в том числе и ценой роста) сохранить свои должности и направления. Это было бы полбеды. Вторая (и главная) половина беды в том, что, стремясь противостоять вызовам времени, медиа-компании предельно усложнялись, развивали новые компетенции и старались вписать их в существующие структуры, придумывали новые процессы, которые якобы имели целью обеспечивать тренды (фрагментации, например), запутывали себя в лабиринтах довольно сомнительных идей мультимедийности и т.д.

Вместо сохранения главной ценности – способности обрабатывать и концентрировать картину мира вокруг своих потребителей (т.е. работа редактора и «редакционного двигателя»), медиа-бизнесы почему-то решили, что важнее создать множество новых суб-ценностей, начиная от brand extention и заканчивая собственными полиграфическими производствами, логистическими компаниями и даже операторами мобильной связи. При наличии ясной цели, каждая из этих суб-ценностей может быть и удачной ставкой; соединенные вместе в отсутствие действительной цели (просто потому что так модно/делает конкурент/рассказали на конференции/рекомендует мой банкир), эти мозаичные фрагменты разрушительны. Их присутствие усложняет систему управления, делает ее более дорогой и бюрократизированной. Поскольку «системе» сложнее управлять «редакционным двигателем», чем дистрибуцией или печатным станком, она начинает модифицировать приоритеты в пользу менее творческих задач – развитие редакционных компетенций ограничивается.

Однако важно понимать, что сам по себе «редакционный двигатель» – такая же косная сложносочиненная система, та же «римская империя периода упадка», с развитыми иерархиями, процедурами, периодическими «сатурналиями», «триумфами», внутренним разрушительным ограничением роста и развития. Только находясь под постоянным жестким прессом внешней конкуренции и внутреннего «раздражения» (disruption), «редакционный двигатель» сохраняет (продолжая римскую аналогию) боеспособность отдельного легиона профессиональных героев. У такого легиона и его командующего, конечно, есть в распоряжении стандартный алгоритм действий в мирное время – быстрые дороги, регулярные марши, укрепленные лагеря, смотры и парады, и иное, тому подобное (придумайте сами, что эти военные символы значат для медиа-компаний). Однако победы на поле боя добываются дисциплиной в сочетании с изобретательностью, способностью применять знания быстрее и четче соперника и стандартизацией вооружений.

Мне много раз приходилось обращать внимание своих управленческих и редакционных коллег на одну важнейшую проблему медиа-компаний: продуктово-сервисное противоречие. Современные медиа (что «старые», что большинство «новых») создавались как продукты (вещи, материальные или материализуемые, или намертво связанные с вещью, как телевидение или кино – в форме «одностороннего», «вещательного» предмета, который у тебя либо есть, либо нет) ; сегодня основной способ извлечения прибыли в медиа – продажа сервисов, периодических сложных услуг (т.е. интерактивного удобства/convenience, за доступ к которому клиент согласен платить деньги – точнее, он платит за временное пользование, не владея, по сути, ничем, кроме оплаченного времени сервисной организации, в той или иной форме). Творцы медиа продолжают в своих ньюсрумах, студиях и типографиях плодить вещи (в кавычках или без, исходя из презумпции, что именно эта вещь, размноженная в тысячах копий или на миллионе экранов, нужна, необходима потребителю, готовому ее, вещь, оплачивать) – а потребители давно потребляют сервис коммуникаций, массовых или не очень, оплачивая только ту форму или то время, которые им потребны. Поскольку вещи медиа (газеты, журналы, бренды, телеканалы, радиошоу, щиты наружки) продолжают пользоваться каким-то спросом, зачастую даже вполне количественно оцениваемым, медиа-компании видят в своей работе прежде всего материальные продуктовые линейки. Однако, даже не под воздействием интернета, а просто в связи с эволюцией медиа-потребления, конечный пользователь массовых коммуникаций все меньше интересуется материальным продуктом, уделяя все большее внимание удобству и универсальности сервиса.

Продуктово-сервисное противоречие раздирает медиа-компании изнутри; ложные сигналы ключевых потребителей их сервисов (в понимании менеджеров медиа – рекламодателей и рекламных агентств, которые сами по себе сложносочиненные сервисные структуры) разрушительно действует на ядро бизнеса – «редакционный двигатель». Вместо сигналов читателей/зрителей «двигателю» передается, чаще всего в форме приказа, дважды или трижды переваренное видение рекламодателей и корыстной с любой стороны «старой» рекламной индустрии. Медиа-услуга все больше становится медиа-продуктом (т.е. компании плывут против течения – об этом очень умно написала Джуди Симс из Toronto Star) , при однозначном спросе конечного потребителя именно на услугу.

Связь между образом римского легиона и сложным логическим противоречием внутри современных медиа-компаний, на самом деле, прямая: отсиживаясь в «мирное время» за стенами укрепленного лагеря, полководцы «перетренировали» своих солдат; все плюсы дисциплинированной и унифицированной структуры превратились в минусы – задроченные теориями, солдаты отказываются понимать «неправильную войну», а зачастую – и вообще отказываются воевать с алогичным противником, с партизанской тактикой и на недружественной территории. Римские легионы в разваливающихся имперских провинциях проявляли чудеса героизма, но либо были перебиты, либо вынуждены раствориться (т.е. признать свое стратегическое поражение) в атомарной, многовекторной, хаотической структуре гораздо менее организованных галльских и германских варваров.

Вам это ничего не напоминает?