Существуют ли особенности организации бизнес-процессов в медиа-компаниях? Можно ли обнаружить системную, заслуживающую отдельного изучения, категоризации и типизации, разницу между процессом сборки автомобиля и «процессом сборки» газеты или журнала? Между процессом планирования деятельности супермаркета и телеканала? Между управлением продажами банковскими продуктами и рекламными возможностями медиа?

Это не праздный вопрос. На эту тему написаны большие, уважаемые и скучные книжки типа «Управление медиакомпанией» Аннет Айрис (это если про переведенные на русский – на английском там целая библиотека наберется). У любого «внешнего», по отношению к медиа-отрасли, менеджера возникает ощущение, что все очень похоже, только есть поправка, своего рода баллистическое отклонение: учитывая его, можно без всяких специальных компетенций быть великим газетчиком или выдающимся телепродюсером.

Это, действительно, важная проблема: медиа как бизнес оперирует в пространстве других бизнесов, покупая их товары и услуги, продавая им собственные услуги и товары; неформальная разница в бизнес-процессах не мешает товарно-денежным отношениям, не мешает банкам обеспечивать финансирование медиа-процессов и не мешает инвестиционным институтам оценивать медиа-компании, не слишком усложняя финансовые модели. Однако, переместив фокус нашего анализа на внутреннюю жизнь медиа-компаний, мы быстро обнаружим (и статистически, и на уровне ощущений) принципиальную разницу с, скажем, автомобильной или ритейл-индустрией.

Дело не только в стандартной бизнес-модели «старых медиа» – двойной конверсии. Ее, кстати, достаточно успешно применяют и ритейл (используя торговое пространство как рекламную поверхность), и многие производственные компании (продавая определенные виды «внешних» для своих продуктов сервисов как опции, используя «продуктовый» канал доступа к целевым аудиториям). Тем более дело не в особенностях структурной организации медиа-компаний – с «редакционным двигателем» в центре.

Последнее требует пояснения. «Редакционный двигатель» – или, попросту говоря, редакция СМИ и ее авторский коллектив – de facto не вписываются в стандартные структурные кирпичики «нормального бизнеса». Они, как правило, слабо связаны с экономическим результатом современной компании; их количественные и качественные результаты очень слабо связаны с объемом расходов (точнее – если количественные еще как-то связаны с расходами, то качественные – почти никак, и зависят от человеческого фактора на 100%). Продукт «редакционного двигателя» (за некоторыми исключениями, скажем – информационные агентства) не является собственно «продуктом» в экономическом смысле этого слова: для того, чтобы он стал носителем обращаемой стоимости (и, соответственно, источником добавленной стоимости), необходимо его «материализовать» и поставить в сети дистрибуции.

При этом расходы на «материализацию» и распространение могут вообще никак не быть связаны с качеством и количеством произведенного «редакционным двигателем» продукта, его реальной востребованностью потребителем, условиями сетей дистрибуции и т.д. Заметьте, при этом «редакционный двигатель» чаще всего руководствуется собственным пониманием сути продукта (принимая во внимание, но далеко не всегда соответствуя пожеланиям или требованиям маркетинга, продаж, той же дистрибуции); его внутренние механизмы опираются на формулы «ассортимента» и «привычки пользователя» (а не реальных трендов потребления). Однако, мы гораздо чаще слышим о замене директоров по продажам и маркетингу, чем о заменах главных редакторов.

Это не значит, что «редакционный двигатель» – зло, которое должно быть изжито («и тогда наступит счастье предпринимателя»). Наоборот, он может и должен быть ключевым конкурентным преимуществом медиа-компаний перед другими. Основной ключ к пониманию эффективной организации медиа-компании – вычленение уникальных свойств ее редакционного метода, упрощение структуры «двигателя», построение качественных двусторонних связей между «редакционным двигателем» и производственными/торговыми единицами компании.