БЛОК ВОПРОСОВ: ШАБЛОНЫ МЫШЛЕНИЯ (ПОСЛЕДНЯЯ ЧАСТЬ КРИТИКИ)

В среднем, мышление человека устроено довольно скучно. Сталкиваясь с проблемой, человек (будь то бизнесмен, чиновник, журналист, художник или бомж подзаборный) всегда производит три последовательных действия. Не всегда осознает, что это именно действия, и тем более не всегда понимает, что в реакции есть три стадии – но на деле, именно так устроено мышление. Иногда, благодаря особенностям быстродействия мозга, мы не понимаем вообще, что какие-то процессы происходят. Зачастую, в применении к «бизнес-проблемам», по-человечески реагируют целые компании.

Итак, сначала человек ставит проблему в контекст собственного опыта. Фактически, происходит мгновенное обращение ко всем «жестким дискам» памяти, как относящимся к собственному опыту человека, так и к полученным внешним знаниям.

На втором этапе алгоритма, человек, как правило, стремится дать проблеме (в особенности, если ничего похожего в памяти нет) «название», чтобы как-то классифицировать ее в будущем, «образмерить», чтобы как-то привязать к собственной системе количественных приоритетов, и «отранжировать» – также привязать к качественной или ценностной системе.

На третьей стадии, впрочем, способ реакции начинает различаться: люди с серьезными аналитическими способностями или эмпирики могут найти «количественный выход» из проблемы (фактически, способом перебора вариантов); люди синтетического и интуитивного склада, наоборот, постараются придумать решение, которое лежит либо вне эмпирического поля, либо требует слишком серьезных аналитических моделей (зачастую слишком сложных для использования – аналитики сильно «грешат» сложностью моделей).

Поведение людей не потому шаблонно, что они одинаково реагируют на вызовы – как видно, это вариативная схема. Шаблонно оно потому, что современный человек является – в силу своего образования и объема потребленных медиа-правд и медиа-вранья – носителем огромного количества шаблонов, обеспечивающих ускорение реакции. Количество спрятанных в мозгах собственных и чужих шаблонов, готовых решений, типовых вариантов огромно. У каждого! Чем ближе человек к пику своих интеллектуальных способностей (в целом, к «среднему возрасту»), тем легче ему дается использование этого механизма и тем чаще он заменяет реальный анализ и реальный синтез решения.

Это любительское психологическое отступление необходимо, чтобы пояснить, что именно происходит с текущим управлением медиа-компаниями. Я, вполне вероятно, совершенно не прав в своем объяснении «как мыслят люди»; но в рамках следующих нескольких абзацев эта логика необходима.

Фактически, медиа-отрасль, в особенности ее печатная часть, столкнувшись с целой группой проблем 21-го века, оказалась в положении обычного человека, у которого дома одновременно пришла полиция и грабители, сорвало батареи и обвалился потолок, отключилось электричество и взорвался холодильник. Не только стали ухудшаться вторичные показатели (выручка и прибыль), но и первичные (аудитория и охват). Знакомые механизмы решений, эффективность которых была давно изучена (пропорции между эффективными и статусными проектами, например, или количество ошибок на пути к успешному, скажем, журналу) – стали давать сбои слишком часто. Алгоритмы, верность которых доказывали не только маркетологи (те еще Марксы), но и собственный опыт редакторов и издателей – проваливались раз за разом.

Для начала, большинство компаний ОЧЕНЬ медленно реагировали на вызовы. Кроме того, они недооценили как количественный, так и качественный масштаб угрозы. Случилось это прежде всего потому, что недостаточно молодой менеджмент (не говоря уже о собственниках) были вне контекста происходящих перемен. Они воспринимали доклады о развитии цифрового рынка примерно с таким же интересом, с каким индийские магараджи могли выслушивать рассказы о путешествии Христофора Колумба – их личный опыт, их личная реальность была не тронута этой формой прогресса; их собственные знания – времен возникновения радио и телевидения – говорили о «не-принципиальности» проблемы. Наконец, их собственное потребление (и медиа-потребление, в том числе) было крайне консервативным – привычка не только вторая натура, но и первое правило.

Когда реакция потребовалась уже не в режиме опережения, а в режиме «спасайся кто может», оказалось, что мозг большинства причастных к классическим медиа менеджеров и собственников перегружен шаблонами. Реакция стала формироваться, но, преимущественно, на основе крайне типовых и далеко не всегда соответствующих реальности шаблонов.

ШАБЛОН 1: ВСЕ ПОБЕЖАЛИ, Я ПОБЕЖАЛ – естественная реакция «стадного организма» в ситуации, когда есть широкая схожая реакция, которую можно скопировать. Фактически, компании и люди, ими управляющие, стали воспроизводить – с разной степенью таланта, тщательности и понимания процесса – поведение «лидеров рынка», в частности, крупнейших американских издателей, для которых столкновение с цифровой реальностью произошло просто раньше. Применительно к российским реалиям, стоит отметить отдельное know-how – ряд издателей-жертв стадного чувства «бежали», страшно, нечеловечески, стыдно экономя. Каждое из наречий вполне значимо: где-то бежали страшно (задумываясь только и только о том, чтобы «быть как все»). Некоторые бежали нечеловечески – наоборот, «сливая» совершенно бессмысленные деньги на решение проблем, которые все остальное человечество не видело или не считало нужным замечать. Некоторые стыдно экономили – поручая разработку, например, веб-сайта сисадмину или (было и такое) руководителю службы безопасности.

ШАБЛОН 2: OVERREACTION – тут все просто и понятно. Kill Bill, часть 2, финальная сцена. «H-m-m, I’ve overreacted» (точка хронометража 1.44, но посмотрите целиком).

Проблема ухудшения показателей (и первичных, и вторичных), особенно для публичных компаний, встала в полный рост, когда ее заметило достаточное количество институциональных инвесторов. Их давление на менеджмент – прямое и непрямое, через собрания акционеров и аналитиков инвестбанков – в какой-то момент стало причиной «сверх-реакции»: самый категорический пример, конечно же, слияние Time Warner и AOL, стоившее обеим компаниям и рыночного лидерства, и безумного количества денег. «Сверх-реакция» проявилась в приобретениях «цифровых активов» по wow-принципу (без учета понимания принципиальной разницы между бизнесом вокруг, например, баз данных и классическим газетным бизнесом, как в случае с Gannett). Опять же, применительно к России – у наших издателей, к счастью, не было денег, достаточных для приобретения хотя б 10% Яндекса или Mail.ru – по крайней мере, они не попортили друг друга. Но наши издатели overreacted по-своему, найдя моду в найме интернет-предпринимателей (! –не столько менеджеров, сколько именно предпринимателей), зачастую за бешеные деньги, с нулевым результатом и глубоким взаимным разочарованием.

ШАБЛОН 3: ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ НЕМЕДЛЕННО – убежденность, что эффективная конверсия в офф-лайне (т.е. хороший уровень продаж копий и/или рекламы в них) должен повторяться в он-лайн, господствовала и, в целом, господствует в среде издателей. Условно говоря, у успешного издания должен быть успешный сайт. Как следствие, менеджерам «цифровых направлений» выставлялись конкретные планы продаж вне зависимости от того, были ли у них возможности таких продаж. Именно этот подход создал черный рынок трафика – где все участники занимаются только тем, что обманывают друг друга. Именно отсюда (впрочем, медиа тут не самые большие виноватые) растут и откаты с супер-комиссиями. Стремление заработать рано на рынке с неопределившимися принципами распределения рекламных инвестиций, с непроверенными формами первичной конверсии и т.д. – попросту говоря, жадность и неумение считать, вот что привело многие продукты и многие компании в состояние тупика.

ШАБЛОН 4: ЦИФРОВАЯ ДИСТРИБУЦИЯ КАК ПРИЛОЖЕНИЕ К БУМАЖНОЙ – восприятие разных медиумов как одного, как ни крути, нарушение аксиоматичного принципа Маклюэна medium is the message. Со временем, как говорится, пройдет. Но, если создание соответствующих ресурсов, методов управления, контента и т.д. потребовало значительных инвестиций, для многих такое решение оказалось и еще, видимо, окажется, последним в бизнесе.

ШАБЛОН 5: ПЛАНОВАЯ ЭКОНОМИКА – большое количество относительно открытых данных (что, в целом, конечно же, иллюзия) о внимании пользователей, скажем, Интернета, вызвало к жизни особый вид overreaction, заметный среди больших медиа-компаний. Там, опираясь на возможность проанализировать количественные тренды, стали создавать Интернет-дирекции и Диджитал-департаменты, которые бросились, в рамках обычной бюрократической и корпоративной практики, писать большие отчеты, рисовать презентации и изучать «объекты приобретения», чуть ли не составляя планы на освоение всей Интернет-вселенной.

Не уверен, что это исчерпывающий список шаблонов, но, кажется, по большинству известных мне cases, универсальный. Иногда шаблоны скрещиваются, создавая причудливые комбинации, иногда – реализуются в форме отрицания (когда на смену «прогрессивному менеджменту», который, естественно, overreacted на Интернет, приходил менеджмент консервативный, реализовывался вариант underreacted, с полным отказом от признания факта существования интернет-аудитории).

Следует признать, что за буквально считанными на пальцах исключениями, шаблоны эти привели классические медиа-компании к разбитому корыту.