В первых четырех частях был проведен разбор «пейзажа после битвы» – т.е. интеллектуального состояния отрасли печатных СМИ – в настоящее время, в финале кризиса, в промежуточной остановке перед новым этапом развития. Части 5 и 6 (кто знает, может и больше получится), в основном, будут посвящены следующему набору тем:
– Тактические перспективы у существующих бумажных СМИ; какие могут быть кратко- и среднесрочные стратегии для «погрязших» в бумаге издателей; редакционные модели переходного периода для преимущественно бумажных СМИ; уточнение бизнес-модели для переходного периода (потребительский срез/клиентский срез – т.е. разбор БМ и с точки зрения первичной конверсии, и с точки зрения рекламной);
– Природа «гибридов» – подлинно переходных СМИ, у которых коммуникационная функция распределена между несколькими каналами доступа к «потребителю, которого мы раньше называли читателем»; структурные решения для компаний, которые меняются в «гибридном направлении»;
– Персональные СМИ и персональные информационные бренды – очевидный тренд переходного периода; вместе с тем, нет очевидных решений по вариантам конверсии или иных БМ, которые обеспечили бы среднесрочную перспективу и возможность планирования (и нужна ли она?);
– «Отказ от бумаги» – переход в прошлом традиционных СМИ к безбумажным формам дистрибуции. Противоречия и способы их устранения.
ТАКТИЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ БУМАЖНЫХ СМИ 2011-????
В этой презентации есть часть, где на место главной угрозы существованию бумажных СМИ я ставлю проблемы себестоимости. Собственно, и в большинстве других выступлений, я стараюсь обратить внимание издателей на растущую и не контролируемую ими угрозу со стороны ключевых поставщиков отрасли. Аргументы «против» вычленения этой угрозы, чаще всего, со стороны издателей, звучат так: куда они (типографии и бумажники) от нас денутся; с этой подводной лодки не сбежишь. Однако, под давлением и повышения стоимости производства, и повышения стоимости дистрибуции, и снижения/неустойчивости рекламного дохода – издатели повышают цены на свои продукты. Как бы лоялен не был потребитель к брендам СМИ, каждая итерация цены «отрезает» часть постоянной аудитории и уменьшает случайную аудиторию, при этом периодическая природа продаж негативно воздействует на тираж не одноразово (подняли цену на Х% – потеряли Y%), а на каждом подорожавшем номере. Observer провела исследование ценовой политики самого агрессивного в ценовом вопросе издателя – Trinity Mirror, заказав моделирование тиражей их изданий, цены на которые повышаются квартал за кварталом, серьезному аналитику из серьезного банка (который учел все или почти все обстоятельства). Фактически, такая модель (profit hunting) звучит как приговор – в течение 5, самое большее 7 лет тиражи изданий, последовательно перекладывающих рост себестоимости на читателя, станут бессмысленными для бизнеса (и их издателя, и их рекламодателя). Применительно к нашему рынку, который не менее консервативен в нижнем потребительском сегменте, чем британский – но беднее его раз в шесть (GDP Великобритании больше российского в два раза, население меньше почти в 2,5 раза) – ценовая политика с повышением цены с еще большей динамикой поведет издателя в «петлю смерти». Издержки на экземпляр сокращающегося тиража растут, доходы в лучшем случае стабильны. Каждая следующая итерация сокращения издержек ведет к снижению качества и уменьшению количества (содержания) в продукте – дополнительно увеличивая негативное давление на потребительский выбор.
Используя вполне понятные и простые технологии определения ключевых проблем бизнес-моделей (БМ), можно логически вычислить несколько «спасительных тактик» – некоторые из них, в случае качественного исполнения, могут стать среднесрочными стратегиями.
Давайте попробуем, для начала, разобраться с value chain и value proposition существующей бумажной прессы (я буду использовать ДВА модельных СМИ – ежедневную газету (ИЗДАНИЕ А) и ежемесячный журнал (ИЗДАНИЕ Б). Упражнения с БМ проделаны с помощью инструмента Александра Остервальдера, профессора Школы Бизнеса Женевского университета (http://www.businessmodelgeneration.com/downloads.php) – который категорически рекомендую всем, кто любит встраивать структуру в свои деловые построения.
ИЗДАНИЕ А и ИЗДАНИЕ Б находятся в примерно одинаковой цепочке зависимостей при создании своей добавленной стоимости: в той или иной степени, их value создается путем сложения ключевых внутренних ресурсов (редакционный метод, способный периодически выдавать продукт, отношений с клиентами, выстроенных, с одной стороны, брендами, с другой стороны – performance бренда, т.е. аудиторным результатом и способом его оценки в деньгах для рекламных клиентов) и ключевых внешних ресурсов (поставщиков услуги размножения продукта и поставщиков услуги распространения продукта). Разница между ИЗДАНИЕМ А (газетой) и ИЗДАНИЕМ Б (журналом), как правило, лежит в области выбора потребительского сегмента (А по природе адресует более широкий сегмент, чем Б), и в области выбора ключевой активности, основного вида деятельности предприятия-издателя. Для А основной деятельностью все-таки является достижение «более широкого сегмента», т.е. экстенсивное развитие, обеспечение роста количества и разнообразия контактов; для Б – интенсификация отношений с потребителем (рост частотности, лояльности, глубины взаимоотношений). Условно говоря, ИЗДАНИЕ А должно больше заботится о сменяемости аудитории, и во вторую, а то и третью очередь – о лояльности; ИЗДАНИЕ Б – о росте лояльности аудитории и частотности пользования. Вторая группа различий, видимых при построении БМ – в области воздействия тех или иных издательских приоритетов на источники дохода и направления расходов. ИЗДАНИЕ А не может рассчитывать на эффективную вторичную конверсию (продажи рекламы), если не обеспечивает достаточного объема контактов и постоянной «оборачиваемости» их состава (частотность и так высокая, благодаря периодичности выхода); ИЗДАНИЕ Б не может рассчитывать на эффективную первичную конверсию, т.к. глубина вовлечения предполагает наличие большого количества растянутых во времени коммуникаций внутри издания, «для своих», для постоянных потребителей – именно им адресованы в таком случае рекламные мессаджи.
В чем оба наших модельных издания отличны в корне – в части value proposition. Разница примерна такая же, как у стадиона на 100 000 зрителей и закрытого клуба, членство в котором, теоретически, покупается, но без достаточного уровня «чего-то-там» (где интеллекта, где вкуса, где снобизма) присутствие в нем некомфортно и неинтересно, по большому счету. ИЗДАНИЕ А предлагает «осознание себя частичкой общества (своих многочисленных читателей-зрителей на стадионе)», которая синхронно с другими узнает о новости/голе, взрывается синхронно же в восторге или огорчении, участвует в каких-то больших событиях. ИЗДАНИЕ Б, наоборот, предлагает избранность, камерность, привычность «обстановки», «разговоры для своих» – на своем языке, со своими смыслами. ИЗДАНИЕ А – каждый день новая игра; ИЗДАНИЕ Б – все всегда одинаково, кроме состава гостей, который может немного меняться.
Подчеркиваю – это более чем абстрактный пример; для приложения к конкретному изданию нужно сделать более глубокий и ясный анализ по каждой клеточке модели и почитать рекомендации, как делать выводы из нее. Конкретизация на уровне цифр позволяет понять наиболее значимые направления развития конкретного издания (там, где обеспечивается наибольшее положительное изменение в части value proposition) и наиболее выгодные направления развития (где при наименьших затратах достигаются максимальные положительные изменения в части revenue streams или наибольшая экономия в части cost structure). Кроме того (на личном опыте) могу порекомендовать сделать разные таблицы для разных платформ распространения – в частности, для бумаги и интернета – раскладывая costs по-разному; это позволяет более точно оценить подлинные возможности заработка на онлайновых платформах и сформулировать, какая часть оффлайнового контента может быть оплачена в интернете рекламой (сразу замечу, что небольшая, но может).
Еще один совет – для наиболее очевидной из таблиц (как правило, бумажного процесса) сделать несколько итераций, пытаясь «сфотографировать будущее»: играя с ценами и составом услуг поставщиков, поведением потребителей и своими возможностями как оператора каналов и отношений с потребителем, вы можете увидеть состояние следующего года, или через год. Такое упражнение позволяет определить и рафинировать не только текущую БМ, но и оценить главные риски ее поддержания в будущем.
businessmodelgeneration_preview
(продолжение следует)
Спасибо за интересную статью! 🙂